Miksi huono yhteistyö ei ole poikkeustila

Monesti yrityksissä ja muissa isommissa yhteisöissä puhutaan, kuinka yhteistyö on huonoa ja tieto ei kulje. Haaste nousee esiin niin erilaisissa työpaikkakyselyissä, toimintasuunnitelmia rakentaessa kuin ihan arjen palavereissakin. Monesti sitten keräännytään miettimään, että miten tämä huono yhteistyö korjataan. Tavoite on sinänsä hyvä, mutta lähestymiskulma väärä.

Huono yhteistyö ei ole poikkeustila, joka pitää korjata, vaan se on niin sanottu luonnonvakio.

Yhteistyön kuuluukin olla huonoa, jos sen eteen ei ole tehty tietoisesti oikeita asioita. Yhteistyö ei ole kiinni ihmisten tahdosta, se ei ole kiinni workroomien määrästä, sähköpostien jakelulistoista, eikä se ole vain jokaisen omasta asenteesta kiinni.

Ihminen on kehittynyt historiansa aikana toimimaan omassa pienessä heimossaan ja kokemaan vieraat heimot uhkina. Isommissa yrityksissä tämä oma heimo tarkoittaa sitä tuttua me-porukkaa, joka on turvallinen, sekä muita, ne-porukkaa, joka on vierasta ja siten uhka. Useimmiten omalla heimolla on homma hallussa ja sitten on se joku muu, joka ei ole tilanteen tasalla.

Maailman kehittyessä kaiken tekniikan myötä kohti suurempaa kompleksisuutta, erilaisten verkostojen merkitys vain kasvaa entisestään. Siitä tulee selkeämmin, ei vain yksilön menestystekijä, vaan myös yritysten ja yhteisöjen menestystekijä. Siksi haluan hieman purkaa tätä kokonaisuutta osiin ja haastaa meitä jokaista näkemään yhteistyön anatomian kokonaisvaltaisemmin.

Mistä elementeistä yhteistyö sitten koostuu?

  1. Yrityksen tapa nähdä ihminen
  2. Fokus tekemisen ja päätösten taustalla
  3. Yhteistyön aineettomat edellytykset
  4. Yhteistyön konkreettiset edellytykset

Merkittävä tekijä on yritysten tapa nähdä ihminen. Usein yritysten toiminta on suunniteltu tavoitteiden saavuttamisen ja tuloksen tekemisen ympärille, käytännössä siis numeroiden ympärille. Keppi ja porkkana ovat molemmat läsnä ihmisten arjessa, mutta ne ovat jonkun muun käsissä. Joku muu antaa tavoitteet ja joku muu määrittää bonukset. Johtamistavassa ihmiset typistetään kasvottomiksi objekteiksi, joiden paremmuus voidaan shortata Excelissä.

Vaikka todellisuudessa numeroihin vaikuttaa moni muuttuja, niin Exceliä katseltaessa ne muuttuvat usein absoluuttisiksi luvuiksi.

Idea on vähän sama kuin jääkiekossa hyökkääjää arvioitaisiin muusta joukkueesta irrallaan pelkkien tehtyjen maalien perusteella. Ja samalla unohdettaisiin, että viisikään tehtyä maalia ei riitä voittoon, jos omaan päähän meni kuusi. Tehtyjen maalien määrä riippuu myös hyvien syöttöjen määrästä ja valmentajan antamasta jääajasta. Se riippuu siitä, millainen tahto ja itseluottamus pelaajalla on. Se riippuu kaikista muista kentällä olevista pelaajista. Numeroita katsoessa tämä usein unohtuu ja mieli kuitenkin ajautuu uskomaan, että just noinhan se on, maaleja hyökkääjän pitääkin tehdä.

Tähän samaan kokonaisuuteen liittyy kiinteästi myös länsimainen tapa kertoa tapahtumista. Oikeastaan koko meidän historia opetetaan kertomuksena, jossa on yksi selkeä juoni ja päähenkilöt. Esimerkiksi Kristoffer Kolumbus löysi Amerikan – miksi kaikista laivassa olleista juuri hän? Ja oikeastaan missään ei mainita sitä faktaa, että vaikka Kolumbus laivoineen olisi uponnut keskelle Atlanttia, niin Amerikan olisi ennen pitkää löytänyt joku muu. Kolumbus vain sattui keskelle historian jaksoa, jossa Amerikka väkisinkin löydettiin. Mutta me pidämme tarinoista, joissa joku nousee sankariksi, koska ne kuulostavat selkeiltä ja kiehtovilta.

Jos Kolumbus olisi syntynyt sata vuotta aiemmin tai sata myöhemmin, niin Amerikan olisi löytänyt ihan joku muu.

Me haluamme nostaa sankareita esiin tapahtumien syinä ja samaan aikaan annamme hiljaisen hyväksyntämme sen kaiken taustatyön ja asioiden petaamisen unohtamiselle, jotka mahdollistivat tämän onnistumisen. Epäilen, että ei monessakaan yrityksessä kukaan ole koskaan sanonut joulun alla: ”Kuulin, että olet koko vuoden auttanut Raunoa ja nyt Rauno pääsi tavoitteisiinsa. Tässä sinulle joulutonni avunannosta”.

Avunanto on maksimissaan satunnaisen kiitoksen arvoinen. Omien numeroiden tekemisestä sen sijaan voi tienata tonneja. Miksi ihmeessä en siis toimisi nimenomaan omia numeroitani manipuloivasti ja jättäisi yhteisen hyvän selkeästi kakkoseksi?

Myös fokus on aliarvostettu ja kapeasti katsottu kokonaisuus. Sillä mihin me rajallisen tietoisuutemme keskitämme, on kuitenkin järisyttävän iso merkitys. Lauri Järvilehto kirjoittaa blogissaan, että ihmisen tietoinen mieli pystyy käsittelemään 45 bittiä sekunnissa. Yksi megabitti on miljoona bittiä eli samaan aikaan, kun laajakaista kotonamme lataa monta megaa sekunnissa, meidän tietoinen mielemme pystyy vain murto-osaan siitä.

Meidän tiedostamaton mielemme puolestaan pystyy noin 11 000 000 bittiin eli 11 megaan sekunnissa. Ero näiden kahden mielen kyvyssä prosessoida on siis todella suuri.

Tämä sama tiedostomaton mielemme on myös täynnä ennakko-oletuksia, opittuja kaavoja, valmiita syy-seuraussuhteita jne. Siellä ei tapahdu paljoakaan uuden keksimistä tai luovuutta, vaan siellä dominoivana voimana on copy & pasteta samaa, mitä on tehty tähänkin asti.

Kun ihmiset työpaikoilla kokoontuvat yhteisiin palavereihin, on aikaa keskimäärin aina liian vähän. Lyhyessä ajassa pitäisi saada isoja asioita kasaan. Muistaen meidän tietoisen mielen kyvyn käsitellä 45 bittiä sekunnissa, niin miten meille käy, kun aika on kortilla?

Me painamme autopilotilla menemään!

Me olemme asioista samaa mieltä kuin eilenkin. Me keskitymme siihen, että saammeko omamme sanotuksi ja ehdimmekö nuijia koko agendan läpi määräajassa. Aivan karmea fokus todella monesta näkökulmaa!

Menemättä siihen, mitä tämä autopilotilla ajaminen tekee luovuudelle ja päätösten jalostuneisuusasteelle, niin yhteistyölle tämä on lamaannuttavaa. Kun aikaa on vähän ja ihmiset painavat autopilotilla, ei yhteinen ymmärrys kasva. Moni puhuu omaansa, harva kuuntelee ymmärtääkseen. Kommunikaatio tulee latinan sanasta communicare, tehdä yhteiseksi. Ihmisten sosiaalisen lähentymisen kannalta on tärkeää, että he kokevat tulevansa ymmärretyiksi. He, keiden minä koen ymmärtävän minua, siirtyvät me-leiriin. He ovat turvallisia ja heidän kanssaan olen valmis jakamaan avoimemmin asioita. He, ketkä painavat autopilotti päällä ja keskittyvät omaansa, säilyvät ne-leirissä. Heitä minä varon ja jännitän. Tällä on aivan luoti suora yhteys yhteistyön määrään ja laatuun.

Fokukseen liittyy myös läheisesti aikaperspektiivi. Katseemme on usein menneessä ja siinä, mitä minä tänään olen mieltä. Sen sijaan, että se olisi tulevaisuudessa ja sen mahdollisuuksissa. Tämä on merkityksellistä, koska asiat ja ihmiset eivät koskaan ole staattisia kokonaisuuksia. Mitä meillä tänään on ja mitä mieltä olen, on vain poikkileikkaus yhteen yksittäiseen ajanhetkeen. Tiedonmäärä kasvaa ja tieto muuttuu ja ihmisten mielipiteetkin muuttuvat sitä mukaan. Miksi se, mitä meillä tänään on, olisi mitenkään rajoittava tekijä sille, miten asiat voisivat olla? Koko maailman historia todistaa meille, että aina on seuraava taso. Meidän fokus on kuitenkin niin harvoin tulevaisuudessa ja sen mahdollisuuksista. Laitamme aivan liian paljon arvoa sille, mitä minä juuri nyt olen mieltä ja mitä minä nyt uskon totuudeksi.

Tulevaisuuden rakentaminen yhdessä avoimin mielin olisi loistavaa katalyyttiä paremmalle yhteistyölle. Mahdollisuuksien maailmassa ihmiset eivät koe tarvetta siiloutua. Siellä on helpompi vapautua ennakko-oletuksista ja siirtyä näkemään värien eri sävyjä. Parempi yhteistyö on siis paljon kiinni siitä, missä suunnassa katse on.

Yhteistyön aineettomia edellytyksiä ovat mm. luottamus, yhteiset tavoitteet, yhteisen merkityksen kokeminen ja sitoutuneisuus yhteiseen hyvään. Lähtiessämme elämässä mihin tahansa asiaan mukaan, me haluamme uskoa siihen, että se kannattaa. Jo ensi askeleilla meillä on oltava mielikuva hyödystä.

Siihen uskommeko asian kannattavuuteen, vaikuttaa paljon aiemmat kokemukset. Jos meillä on huonoja kokemuksia esimerkiksi yhteistyöstä, niin olemme taipumaisia olettamaan samaa lopputulosta seuraavallakin kerralla. Luomme itseään toteuttavan ennustuksen. Me ennakoimme asioiden menevän, kuten ne ovat tähän asti menneet. Tämän muuttaminen palaa vanhaan viisauteen: jos haluat muuttaa suurta, muuta pientä. Pienten konkreettisten parannusten tuominen näkyväksi ja tuntuvaksi parantaa ihmisen tulevaisuususkoa, ”ehkä tämä tästä sittenkin”. Samalla ihminen on valmiimpi itse siirtymään muutostekijäksi.

Luottamukseen ja merkityksen kokemiseen vaikuttaa paljon yhteisön yleinen ilmasto. Kuten Esa Saarinen luennoillaan korostaa, vuorovaikutus on sitä, että jokin lähtee kertautumaan. Samaan aikaan tiedämme, että lähtökohtaisesti negatiivisuus voittaa aina positiivisuuden. Kun mietit yhteisösi vuorovaikutustilanteita, mikä niissä lähtee yleensä kertautumaan?

Klassisia lauseita:

 ”No niin, mennäänkö suoraan asiaan”

 ”En mä rupea tässä nyt oivalluttamaan”

”Tästä nyt lienee turha enää puhua. Kaikkien pitäis tietää jo.”

”Asenne ratkaisee, ei mulla ole mitään sirkustemppuja”

Nämä ovat loistavia esimerkkiä, miten tappaa niin luovuutta, luottamusta kuin yhteistyötäkin. Ihminen on tunne-eläin, joka aistii hyvin herkästi itseensä kohdistuvia aaltoja. Yksikin latistava kommentti voi saada ihmisen vetäytymään. Kun yksi vetäytyy, niin muut kyllä aistivat sen ja se vaikuttaa heihinkin. Ja se taas vaikuttaa kaikkiin ja niin edelleen. Juuri tästä on kysymys, kun jokin lähtee kertautumaan. Siksi yleisen ilmaston luonti kohti kiitollisuutta, kiinnostuneisuutta ja toisen näkyvää arvostamista ovat hyvän yhteistyön rakentamisen ihan ytimessä.

Tavoitteet ovat isossa roolissa melkeinpä jokaisessa isommassa yhteisössä. Edelleen monesti tavoitteiden taustalla on vanha tehdasmainen ajattelu: enemmän on parempi, lapioi lujempaa. Silloin, kun tehokkuus on tavoitteena, niin lyhyellä aikavälillä yhteistyö ei yksinkertaisesti kannata. Kun kerrot asiastasi ihmisille, se tarkoittaa, että joudut kuunnella heidän näkemyksiään. Mitä useampi näkemys, sitä hitaampi prosessi. Kun ei kysele, niin pääsee nopeammin maaliin. Yksilön saavutuksia korostavassa kulttuurissa on ihan itsestäänselvyys, että yhteistyötä kannattaa suitsia. Se hidastaa lyhyellä tähtäimellä tekemistä, mikä näkyy numeroissa, mikä näkyy palkassa.

Samaan aikaan tavoitteet ovat useimmiten mitoitettu vieläpä hieman yläkanttiin, mikä entisestään rohkaisee rajaamaan omaa tonttiaan.

Esimiesten suusta monesti kuultu kehotus on: ”Älä tuo mulle kysymyksiä, tuo vastauksia”. Johtaja saattaa tuntea itsensä päteväksi puskiessaan ihmisiään kohti ratkaisuja. Se on katos hyvää johtamista, kun laitetaan ihmiset itse töihin. Totuus on kuitenkin paljon moninaisempi.

”Tuo mulle vain vastauksia” -mentaliteetti johtaa siihen, että vaiti oleminen kannattaa. Vaikka huomaisin isonkin puutteen, mutta ei se ei ole juuri minulta pois, niin on edullisempaa olla hiljaa. Muuten joutuu tekemään extra-työtä, joka on pois omista tavoitteista. Ihmiset osaavat kyllä laskelmoida, koska kannattaa olla hiljaa ja nyökätä.

Vastausten sijaan hyvät kysymykset olisivat monesti kullan arvoisia. Ne kutsuvat ihmisiä oikeiden asioiden äärelle, jolloin yhteisen merkityksen kokeminen kasvaa. Yhteinen ongelma, eteenpäin katsova mentaliteetti ja yhtäkkiä yhteistyölle olisikin ihan uudenlaista imua.

Viimeinen yhteistyön kategoria on konkreettiset edellytykset. Näitä ovat työroolit, työtehtävien jako, verkostoituminen, konkreettinen tiedonkulku yms.

Näihin konkreettisiin edellytyksiin liittyy yksi yleinen väärinymmärrys: verkostoituminen. Yhteistyö ja verkostoituminen ovat kaksi eri asiaa, jotka usein sekoitetaan keskenään. Verkostoituminen on me-heimon kasvattamista, luottamuksen luomista. Se on vuorovaikutusta, jossa hyvä lähtee kertautumaan eli niin sanottu pitkän aikavälin sijoitus. Yhteistyö on taas tämän verkoston hyödyntämistä, sijoitetun rahan nostamista pankista. Rahaa on vaikea nostaa enempää kuin paljonko sitä on tallettanut.

Ihminen tarvitsee hyvän verkoston voidakseen tehdä yhteistyötä laajalti. Verkostoituminen ja verkostojen ylläpito ovat taitoja, jotka täytyy opetella. Harvassa yrityksessä on minkäänlaista strategiaa tähän. Jos verkostoituminen ja verkostojen hyödyntäminen eivät ole keskeisesti ja konkreettisina toimenpiteinä osana yhteisön strategiaa, eivät se sinne itsekseenkään ilmesty.

Huomioiden samalla edellä mainitut yksilösankaruuteen ohjaavat tavoitteet ja tavoitteiden tietoinen ylimitoittaminen, niin lyhyellä tähtäimellä verkostoituminen on ajanhukkaa. ”Juttelua” sen sijaan, että tehtäisiin oikeita töitä. Pitkällä aikavälillä verkostoituminen on kuitenkin korkea korkoinen sijoitus. Arjessa sen ohitse vaan ajavat niin monet lyhyen tähtäimen asiat, että palaamme jälleen samaan päätelmään: helpompaa vain antaa olla ja tehdä omat numerot.

Tässä muutamia näkökulmia siihen, mistä yhteistyö koostuu ja miksi se on luonnonvakioltaan huonoa. Hyvä yhteistyö on jotain, mikä pitää ansaita. Sillä ei ole juurikaan tekemistä sillä, onko jossain workroomissa kaikki slidesetit nähtävissä tai onko joku mailijakelu tarpeeksi laaja. Se ei ole koskaan kiinni vain yhdestä asiasta ja harvemmin irrallaan inhimillisistä tekijöistä.

Mitä ajatuksia sinulle herää?

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s